文/中国建筑业协会副会长兼秘书长 吴涛

　　今年是邓小平同志南巡讲话20周年，党的十八大也将在今年召开。在这具有重要历史意义的一年，我们又迎来了纪念推广鲁布革工程管理经验25周年和中国建筑业协会工程项目管理委员会成立20周年。此时此刻，我们心潮澎湃、感慨万千。首先，我们要向25年来为推广鲁布革工程管理经验做出积极贡献的政府主管部门、广大企业、行业协会、科研机构、高等院校和从事中国建设工程项目管理事业的倡导者、推动者、实践者表示衷心地感谢！与此同时，我们更加深切地怀念为开创这一事业并为之做出突出贡献的干志坚、张青林、谭克文等前辈。
　时间是标注时代前进的刻度。
　25年来，中国建筑业学习借鉴“鲁布革”经验，进行了推进中国工程项目管理成功之路的艰辛探索；
　25年来，中国建筑业推广应用“鲁布革”经验，以“项目法施工”为突破口，建立完善了适应于项目管理内在规律的工程建设管理新型运行机制；
　25年来，中国建筑业总结提升“鲁布革”经验，研究探讨项目生产力理论，创造和形成了具有中国特色、并与国际接轨、适应市场需要的工程项目管理基本框架体系；
　25年来，中国建筑业发展创新“鲁布革”经验，不断攀登建筑高峰，在推进工程项目管理波澜壮阔的进程中，铸就辉煌，彰显伟业，创造了建筑业一个又一个新纪录。
　 鲁布革工程管理经验的精髓是改革、发展和创新。回首过去，是为了面对未来，纪念昨天是为了繁荣明天。今天我们隆重纪念推广鲁布革工程管理经验25周年，就是要面对新的形式、新的任务，总结、传承和弘扬“鲁布革”经验赋予我们实践探索、科学管理的进取精神，直面竞争、主动变革的创新精神，继往开来、与时俱进的时代精神。进一步研究和挖掘“鲁布革”经验的深刻内涵，深化工程项目管理体制改革，加快促进建筑业发展方式转变，不断提高建筑业企业核心竞争力与自主创新能力。
　一、“鲁布革冲击”为中国建筑业改革发展注入勃勃生机
　25年前，国务院领导做出了要把推广鲁布革工程管理经验与建设工程管理体制改革结合起来的指示。随之，《人民日报》发表了“鲁布革冲击”的长篇报道。从此“鲁布革冲击”成为中国建筑业改革发展的起始点和里程碑。
　随着改革开放的深入，中国建筑业进入了历史发展的最好时期。“鲁布革”这个表达为山清水秀的布依语也成为了建筑业改革发展的代名词。25年来，我国建筑业取得了举世瞩目的业绩。2011年，建筑业总产值已达到11.7万亿元，劳动生产率22.9万元，从业人员4400多万人，分别是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑业增加值已占国内生产总值比重的6.8%。建筑业的改革发展，不但大大改善了城乡面貌和人居环境，加快了基础设施建设和城镇化进程，而且带动了相关产业的发展，缓解了就业压力，为社会和谐发展做出了巨大的贡献。可以肯定地说，改革开放以来我国建筑业取得的一切成就与辉煌，推广鲁布革工程管理经验功不可没。
　“鲁布革冲击”有着极其丰厚的内涵，它冲击了计划经济下基本建设体制，首次实行了工程招标投标和监理制度，使中国建筑市场开始引入竞争机制，步入社会主义市场经济体制：消除了“企业吃国家大锅饭，职工吃企业大锅饭”的弊端；优化配置生产要素，学习引进了工程项目管理的先进生产组织方式，创立了项目成本核算制和项目经理责任制；探索前方施工和后方基地的分离，加强了管理层和劳务层分开与建设；坚持施工技术与工艺革新，强化节约资源成本，提高了项目综合经济效益等。
　　广大建筑企业正是通过学习、借鉴、推广、发展、创新“鲁布革”经验，从推行“项目法施工”开始，以工程项目管理为抓手，有力地促进建筑业企业管理逐步实现制度化、规范化、精细化、信息化和科学化。建筑业企业的核心竞争力不断提高。特别是当初政府主管部门从50家试点企业抓起，25年来培育了一大批具有现代企业制度和创新管理理念，拥有雄厚人力资源和技术、设备及融资等综合实力的领军企业。
　中建总公司学习推广“鲁布革”经验，实现了“一最两跨”的目标，形成了5个成功模块：低成本竞争，高品质管理；低成本扩张，高品位营销；以优质工程树品牌，抓项目管理上水平；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以技术进步为支撑，提升核心竞争力。30年来企业主要经济指标同比增长827倍，382倍363倍。2011年完成总产值4820亿元，一举跃进“财富世界500强”前100名和世界建筑企业第一位。
　中国中铁股份有限公司把“推进两大转变，实现两次创业”作为核心，不断提升在国民经济产业中的控制力、影响力和带动力，建设成为结构优良、治理完善、布局合理、全球运营、科技领先、管理精细、效益突出、协调发展的现代型、国际型、创新型、效益型、和谐型的五型企业。
　中国水电集团以建设“行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长性和较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团”为目标，以资本运营和管理创新提升工程总承包项目管理，在开拓国内外市场中取得显著的成绩。
　 北京城建集团是一个兵转工企业。当年面对市场经济步履维艰，作为推广鲁布革工程管理经验的试点企业，借力改革，冲出困境，一往无前。今天，公司紧紧围绕“调整资本结构、提高融资能力、转变增长方式、完善产业布局，实现工程承包高端化、地产开发高效化、设计咨询规模化，打造主业强大、管理科学、协调发展、繁荣稳定的集团”的发展战略，抓住北京奥运会的机遇，把培育工程总承包列入集团发展工作的重点，目前在施项目部112个，分布在全国30个省、市、自治区及十多个国家，工程总承包已经成为集团建筑主业的龙头。2011年，集团利润总额和营业收入在市属企业中分别排名第8位和第5位，营业收入在市属建筑企业中排名第一。
　　上海建工集团学习国际先进建筑企业管理模式，总结经验，集聚放大集团建安主业的管理能级，形成了“总承包、总集成”工程总承包管理理念，管理体制和方式，支撑企业迅速发展。他们通过股份合作、联合投标、有偿服务等多种形式，以“重点区域、重大项目、深度开发”为发展战略，加快经营结构调整，推进了集团的可持续健康发展。到2010年末，实现综合营业额858.50亿元，位居中国企业五百强第81名，在省市建筑企业排名第一。
　武汉建工集团勇立国企改革潮头，从调整优化企业机构入手，积极稳妥完成涉及16家公司、44家企业、两万在职职工和一万退休职工的改制重组任务，形成了包括管理、人才、技术、资金等在内的新的整体优势和机制，使企业焕发了极大的活力，在激烈的市场竞争中取得了骄人的业绩。
　以上是我国数万个建筑业企业的优秀代表，正是这样一大批传承“鲁布革”精神，勇于改革创新的建筑业企业，为当今中国城乡巨变和现代化建设作出了巨大贡献，谱写了壮丽篇章。
　二、“鲁布革”经验开创了具有中国特色的工程项目管理之路
　实践证明，从学习“鲁布革”经验到“项目法施工”，再到“项目生产力”理论的创新提升，为我国建设工程项目管理奠定了坚实的理论基础，符合马克思主义关于生产力理论和“三个代表”的重要思想，具有解放和发展建筑生产力、把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义。
　25年来，我们推广鲁布革工程管理经验，学习引进国际先进管理模式，紧密结合我国建筑业实际，积累形成了具有自己特色的宝贵经验。主要体现在以下几个方面。
　一是从实践创造和理论探讨上，把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较大突破和成熟的阐述，形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。
　二是政府主管部门抓住建筑业企业管理体制改革中的矛盾，及时进行政策指导，制定和建立了以资质管理为手段的三个层次施工生产组织管理体系。逐步形成了以智力密集型的工程总承包企业为龙头，以专业施工企业为骨干，劳务作业队伍为依托，国有与民营(多种经济成分并举)，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的建筑业企业组织结构。
　三是进行和加强了建筑业企业内部两层分开与建设，有力地促进了企业经营机制的转换和行业组织结构的调整，创造了企业从创新管理理念的高度来规划多种经营，实行多元化发展战略的经验。
　四是培养和造就了一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、具有一定专业技术的建设工程项目管理人才队伍，明确了项目经理在建筑业企业中的重要地位和作用，加速了项目经理职业化建设。
　五是学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，促进了我国建设工程项目管理实践运用和理论研究创新的发展，为我国加入WTO后建筑业企业加快与国际接轨，实施“走出去”战略奠定了基础。
　六是建设工程项目管理理论和方法经受了实践考验、取得了丰硕成果。工程项目管理作为一种新的管理模式，在解放和发展建筑生产力、引导企业走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。广大建筑企业运用工程项目管理方式，建设和完成了一大批高质量、高速度、高效益的代表工程，充分展示了我国建筑业当代科技水平和国际化建造实力。
　 七是形成了独具特色的中国工程项目管理基本框架体系。
　这个体系的深刻内涵是：工程项目管理的主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层建设，三层关系”，即管理层与作业层建设，项目层次与企业层次，项目经理与企业法人代表，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步和科学管理升级、总承包管理能力升级、智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”，即：进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际接轨比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和科技含量的新工艺和新技术；建设和完成了一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和当代管理实力，具有国际水准的代表工程。
　以上六条经验和基本框架体系既是过去25年来我们推广鲁布革工程管理经验的总结升华和成果，也是今天进一步深化工程项目管理，加快促进建筑业转变发展方式，激励引领广大建筑业企业创新奋进和持续发展的宝贵精神财富。
　 三、总结升华“鲁布革”经验，必须直面矛盾与问题，坚持不断改革创新
　 胡锦涛总书记最近指出：坚定不移地贯彻党的十一届三中全会提出的改革开放基本路线，是实现我国社会经济持续健康发展的根本途径。国民经济发展是这样，对建筑业发展也是这样。我们要看到，改革越是深入，难度和阻力越大，内容也越具体、矛盾越复杂。今天我们纪念推广鲁布革工程管理经验25周年，就是要更加深刻地认识改革发展和创新驱动是当前解决建筑业面临的种种问题，加快转变建筑业发展方式，实现可持续发展的根本出路。
　我们要通过纪念活动，回首改革，反思改革，坚持改革，深化改革，深入研究探讨解决建筑业在学习推广“鲁布革”经验中存在的难点问题，坚持以改革破解难题，以创新促进发展，在完成建筑业“十二五”规划提出的宏伟目标中，书写建筑业新的辉煌。
　“鲁布革冲击”的核心是深化施工管理体制改革，实现建筑生产方式的根本转变。1987年原国家五部委在批准推广鲁布革工程管理经验试点企业的文件中已明确提出了要通过有步骤的调整改组施工企业，培育一批具有科研开发、工程设计、建筑施工、设备采购等综合能力的工程总承包企业等意见。25年过去了，这一目标远远没有实现。工程总承包的法律地位不但没有确立，而且业主在招标投标中任意肢解工程、包括在一些行业和区域严重存在条块垄断、地方保护等现象，工程设计与施工分离的局面依然没有改变等等，严重制约了建筑业的健康发展。
　学习推广“鲁布革”经验，推行工程总承包其中最重要的一个方面就是劳务市场的充分发育。“鲁布革冲击”促使建筑业逐步实现了从劳动密集型向智力密集型和管理技术密集型的转变。但由于我国城乡二元结构现状，加上企业两层分离后缺乏政策具体指导，忽视了劳务层建设，致使劳务市场没有同步发育成熟，造成建筑劳务管理弱化，劳务队伍松散和过分流动，培训机制不健全，技能水平下降等弊端。劳务队伍素质不高，劳动力缺乏，务工人员工资快速上涨等问题，不但影响了工程总承包项目管理水平的提高，也成为行业和企业发展中面临的重大课题。我们要通过纪念活动，深入反思，提高认识，理清思路，科学定位，在加快实施工程总承包的同时，深入推进“劳务管理企业化，行业用工规范化，务工人员产业化”三项改革，充分发挥企业资质和关键岗位技术工人资格管理联动的市场准入作用。进一步建立完善劳务企业管理的长效保障机制，尽快形成能够满足建筑业发展需求的建筑劳务市场。
　同时我们还要看到，总结升华“鲁布革”经验，进行建筑业生产方式变革的又一深刻内涵，就是要加快建筑工业化进程。20世纪70年代，当时的国家计委就促进建筑工业化出台过很好的政策，并已在若干城市进行了试点。1995年建设部也曾出台了《建筑业工业化发展纲要》。但是由于种种原因，这项工作非但没有进步，反而大有倒退之势。在欧美日等国建筑业工业化已经发展到了以大规模通用体系为特征的第三阶段，在更加关注建筑产品形成过程中节能、环保及资源节约的循环利用前提下，形成了以标准化和体系化建筑构配件为核心，以专业化、社会化供应为产业化的组织模式。由此可见，只有加快建筑工业化，才能切实提高工程质量和安全管理水平，大幅度提高建筑节能减排能力，从根本上推动技术进步，改善劳动条件，减少环境污染，节约能源，破解劳动力短缺、行业整体素质低、效益差的难题，更好地促进建筑业作为传统劳动密集型行业，全面向管理技术和智力密集型转变。
　四、传承弘扬“鲁布革”精神，必须深化项目管理内涵，促进建筑业发展方式转变
　党的十七届四中、五中全会提出了“转变经济发展方式，调整优化经济结构”的战略决策。今天我们隆重纪念推广鲁布革工程管理经验25周年，就是要深刻领会“鲁布革”经验赋予我们的精神实质，结合行业实际，紧紧围绕科学发展这一主题，抓住转变发展方式这条主线，着力提升创新“一个理论”、明确转变“两个竞争”、始终坚持“三个提升”、准确把握“四个走向”、促进实现“五个转型”。
　 创新提升“一个理论”
　　马克思关于社会生产力、部门生产力、企业生产力三个层次划分的理论，为我们研究把解放和发展建筑生产力的着力点和落脚点必须放在项目层次上指明了方向。这就是我们近几年提出和创新的“一个理论”，即“项目生产力理论”。要深刻认识项目生产力就是体现以生产组织和管理方 式科学化为核心，以技术进步与管理创新为支撑，以生产要素和资源优化配置为基础，围绕工程建设目标，反映以人为本的社会化大生产的能力。由于有“项目生产力”理论的基础支撑，我们成功实现了建设工程施工生产方式的第一次变革。当前，要进一步丰富发展项目生产力理论的内涵，加快促进建筑业发展方式转变，实现以工程总承包为主流模式的建设工程生产方式的“第二次变革”。
　　明确转变“两个竞争”
　　我国建筑业当前主要有两大突出矛盾：一是极不合理的产业结构导致产能过剩和“三低一高”：产值利润率、资金回收率、产业集中度低，工程交易成本高；二是传统的建筑生产方式仍然困扰着建筑业的持续发展。要从深层次解决以上问题，必须转变竞争方式。要从长期以来企业以降低标价、减少费用为主的市场竞争转向质量取胜、诚信领先的品牌企业竞争；市场准入以企业资质高低的竞争转向项目管理人才与项目经理职业化水平高低的竞争。
　　始终坚持“三个提升”
　　建筑业发展“十二五”规划提出了以保障工程质量和安全生产为核心，以建筑节能减排为重点，以深化管理体制改革为动力，以转变发展方式为主线的发展目标。明确提出了劳务技能工人持证上岗要达到90%，建筑产品施工过程的单位增加值能耗要下降10%，其中大型公共建筑能耗要下降15%，新型墙体材料要占材料总量的65%以上，生产安全事故要同比“十一五”下降11%等具体量化指标。全面完成这一目标任务，最关键、最重要的是规范项目管理运作，细化建造过程管理，始终坚持“三个提升”：
　　一是以项目经理责任制为核心，加强项目团队建设，提升工程项目管理创新水平。要塑造和坚持“以人为本、安全为先、质量为基、科技为源、管理为纲、绩效为佳、创新为魂、奉献为荣”新的工程项目管理核心价值体系。进一步明确项目管理的核心是坚持把“以人为本”作为管理的出发点；项目管理的主题，是确保建设工程质量和安全生产；项目管理的支撑是科技进步与技术创新；项目管理的要义是管理为纲、纲举目张；项目管理的目标是解放和发展建筑生产力，实现包括经济效益、社会效益、环境效益在内的项目最佳效益；项目管理的责任是关注民生、奉献社会，其责任主体是项目经理。所以项目经理和项目团队全体人员必须以实践工程项目管理新的价值体系为出发点，切实做到“低成本、高品质、新方式、增效益”，并以此来激励人心、凝聚团队、促进企业转型升级、打造中国建筑品牌。
　　二是以建筑节能和绿色施工为内容，加强建造全过程管理，提升工程项目的综合效益。我国建筑三大主材除木材外，钢材和水泥用量约占全球总量50%左右，从建筑用材源头上加强节能减排与环境保护工作任务十分艰巨。实施绿色施工是企业以科技创新促进转型升级的主战场，目前首先从降低扬尘，减少噪音，做好垃圾处理，定额施工用水等关键环节把控，广泛引入节能核心技术，坚持材料升级换代，以降低建筑能耗，提高能源效益，实现节水、节地、节材、节能、环境保护和循环经济与可持续发展，以确保企业经营管理目标的实现。
　　三是以一线操作技工培训为重点，强化劳务队伍管理，提升全员智力结构和行业整体素质。深化工程项目管理，确保建设工程质量与安全管理水平的提高，加强劳务层管理与建设至关重要。要制定相关政策，采取强有力的措施，切实做好建筑务工人员岗前培训，重点是要抓好企业用工和关键工种技能水平考核认证制度的建立。要从职业注册、社会保障、劳动就业等方面，为培养一大批具有较高技能水平相对固定的一线操作工人队伍创造环境，提供优惠条件，为实现建筑业务工人员产业化夯实基础。
　　准确把握“四个走向”
　　随着经济全球化的发展，我国建设工程项目管理进入了新的阶段，呈现出了既规范又多样化的发展态势。工程建设中，既有融资、投资、带资建设的项目管理形式；又有设计、施工、采购一体化的项目管理模式，还有专业化咨询公司代业主进行项目管理的新方式。这些都必将进一步推动我国工程项目管理理论研究和实践应用的再度创新与新走向。
　　一是工程项目管理由传统管理模式转向运用信息技术实现以现代项目管理促进企业转型升级的新走向。现代项目管理包括知识管理、信息管理、集成管理以及资源管理、环境管理、文化管理等。但在这些管理内容中，信息管理是提升和促进项目管理优化和企业转型升级的关键。现代项目管理与传统的项目管理的显著区别，就在于现代项目管理的是一个大系统、各系统之间具有很强的关联性、科学性和技术先进性，具体表现在它需要使用和存储大量的信息，处理条件复杂的逻辑关系，并通过信息和网络技术实现多项目、跨专业管理，从定性到量化过程控制的转化，再到集成化管理。
　　二是工程项目管理从以现场施工阶段为主的管理进入了以工程项目全寿命(过程)周期管理为趋势的新走向。项目全寿命周期管理，就是从工程项目前期策划、设计实施、交付使用，直至工程使用维修的全过程管理。特别是要保证项目在预定的建设期限和计划投资范围内顺利完成目标任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资者、项目经营者以及最终用户的需求。
　　三是工程项目管理从“三位一体”的现场文明施工上升到以“人文、科技、绿色”三大理念，创新项目文化建设为标志的新走向。项目文化是企业文化建设在项目上的具体化。既是重要组成“部分”，又有其独特内涵，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化是以品牌形象为外在表现，以创新理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以团队建设为主要对象的阵地文化，重在加强推行绿色施工，就是要求项目部在整个建造过程中，一是要坚持科学管理注重提高节约能源，提高资源的利用效率；二是要保护环境，减少污染，减轻对环境的负担；三是关注职业健康，坚持以人为本，为劳动者提供绿色、和谐、优美的人性化空间。
　　四是工程项目管理由不同主体的单项施工承包进入了以工程总承包为主流模式的新走向。如果说推行项目法施工是建筑业第一次生产方式变革的关键，那么把握住推行工程总承包就是抓住了第二次生产方式变革的“牛鼻子”，从而促进建筑业企业结构调整和服务模式的升级。工程总承包从体制上可以解决当前设计、施工单位依靠扩大工程量来增加效益的弊端，能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使三者有机地组织结合在一起。有利于承包商进行整体统筹安排、系统优化设计方案，减少资源的浪费，有效地对质量、安全、成本和进度进行综合控制，缩短建设工期、降低工程投资、保证工程质量，提高经济效益，更加符合社会化大生产的要求。
　　加快实现“五个转型”
　　当前是贯彻落实党和国家关于加快转变经济发展方式的攻坚时期，我们必须牢固树立责任意识、质量意识、安全意识、服务意识、发展意识、竞争意识和创新意识，抢抓机遇，乘势而上，努力促进建筑业企业快转型、转好型、树“品牌”、大发展。
　　一是深化产权制度改革，推进产业结构转型。面对“十二五”规划赋予建筑业的新任务，建筑企业必须走改制、兼并、重组和结构调整的发展之路，加强体制创新，转换经营机制，改革企业管理制度中与市场经济下现代企业制度不相适应的东西，建立起规范化的现代企业制度，增强企业的内生动力和市场综合竞争力。有条件的大型企业要针对市场变化不断调整产业结构，尽快形成涵盖多领域、具有各类施工能力的大建筑业格局。要向低碳发展的理念转变，进军绿色建筑和节能减排领域，培育环保、节能、核电等新的经济增长点。要大力实施“走出去”战略，积极开拓境外市场，努力增加外埠和高端市场份额，扩大建筑业国际发展空间。
　　二是坚持多元化发展，推进经营模式转型。
　　潜心学习国际前沿经营管理模式，努力将以生产经营为主的方式，向多元化发展和资本运营转型。在资本运作上，推进银行资本与产业资本的融合，采取BT、BOT等模式抢占高端市场；在生产经营上，坚持“一业为主、多种经营”的一体化和多元化发展战略；在生产方式上要大力推进工程总承包和建筑工业化生产；在发展速度上，要坚持适度规模经营，重业绩、重效益。
　三是加快企业技术进步，推进科技先导转型。
　实现新时期企业转型升级，最根本的是依靠科技进步，最关键的是提高企业的自主创新能力。要建立完善企业科技进步与创新体系，加大企业科技投入力度，加快建筑信息化建设，以工程项目为载体，丰富工程项目管理内涵，积极推进创精品工程、绿色施工示范工程和新技术示范工程三大活动。要以开发工法与研发专利为突破口，走依靠企业自主知识产权与核心技术提高竞争力的科技创新之路。
　四是注重人力资源开发，推进人才强企转型。
　加强人力资源开发和人才培养是行业转变发展方式的素质支撑，也是企业转型升级过程中内生增长、创新驱动的迫切需求。前不久，国家和住建部分别出台了《中长期人才发展规划纲要》。企业要认真落实《规划》要求，采取有效措施，积极引进和培养高端人才，下气力做好劳务工人岗前培训和专业工种技能考核认定，努力营造关爱人才、吸引人才、使用人才的良好氛围，使管理人才充分发挥作用，创造业绩。
　 五是树立企业“品牌”战略，推进管理创新转型。
　管理创新转型，就是要面向企业转型升级，坚持“以人为本”，积极推动企业管理方式与工程项目的紧密结合，从企业“品牌”发展战略的高度找准管理创新的主攻方向，加快信息化与建筑工业化的融合，切实把先进和优秀的项目管理创新成果转化为现实生产力，通过创新向管理要效益。这就要求我们必须建立以市场为需求、企业为主体，员工为核心、机制为动力、科技为支撑，完整有效的创新管理体系，实现管理理念创新、管理体制创新、管理制度创新、管理技术创新，用体系支撑企业实现整体转型升级和跨越式发展。
　 国家“十二五”规划提出了我国社会和经济发展新的目标，也对建筑业提出了新的要求。面对新的任务、新的发展机遇和新的挑战，我们要通过纪念活动，进一步增强改革开放意识，进一步激发创新驱动斗志，进一步加快发展方式转变步伐，艰苦奋斗，务实工作，拼搏奉献，为建筑业从根本上转变成为一个高贡献率产业，一个低碳绿色产业，一个自觉履行社会责任、被社会尊重的诚信产业，一个具有较高技术含量和管理创新水平的现代产业而努力奋斗。